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Expetro comenta para o Jornal da Band

(19/03/2018) Na reportagem da semana passada sobre a análise dos resultados e divulgação do balanço da Petrobras referente a 2017, o Jornal da Band, um dos principais noticiários nacionais, entrevistou um dos diretores da Expetro, Jean-Paul Prates. O repórter é Alexandre Tortoriello, do Rio de Janeiro. Acompanhe o depoimento do nosso diretor, ao final da reportagem.

“O importante é que a parte operacional da empresa, no caso da Petrobras, jamais foi afetada. Então, deste ponto de vista, a Petrobras não tem um ‘problema de saúde’ como foi talvez tão alardeardo antes“

Com efeito, o que a Petrobras viveu, com a malversações, superfaturamentos e tráfico de influência e interesses seguido de investigações, denúncias e penalizações afetou bastante a credibilidade da empresa junto ao mercado financeiro e a opinião pública em geral. Mas a excelência técnica da empresa, seus volumes de reservas e a segurança física de seus ativos nunca esteve em risco. Portanto, do ponto de vista da performance operacional, os gestores contam com os mesmos recursos técnicos e humanos. Isso é um fato relevantíssimo, por vezes negligenciado nas análises mais financistas, para a plena recuperação e retomada do crescimento da empresa.

Mesmo considerando o polêmico pagamento das indenizações a acionistas em ação judicial coletiva nos EUA, a análise do balanço e dos números operacionais relativos a 2017 não chega a demonstrar que o desempenho da empresa melhorou. A estratégia de fazer caixa, vender ativos e focar na colocação de campos do Pré-Sal em produção é evidente. Passados a transição e as primeiras medidas da gestão atual, ainda não estão muito transparentes e visíveis as metas operacionais a que pretende/pode chegar.

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Bloomberg on Brazil’s fuel imports tendency for 2018

Bloomberg Markets story, by Milana Vinn and Lucia Kassai, reports that Brazil fuel imports are set to fall from a record as the country’s state-owned oil company lowers prices in a bid to regain market share.

“Petroleo Brasileiro SA, which owns 13 out of the 16 refineries in the country, cut diesel prices by 47 percent and gasoline by 38 percent at the refinery gate since January. As a result diesel imported from the U.S. and gasoline from Europe arrives at higher prices than the locally-produced fuels.

Diesel imports have slowed to a trickle, because most would arrive at a loss of as much as $20 per cubic meter (approximately $3 per barrel), compared with profits as high as $600 per cubic meter in 2016, according to people with knowledge of the situation. Brazil’s imports of gasoline and diesel rose to a record last year as Petrobras refineries processed the least crude in 13 years, according to Bloomberg calculations with the country’s oil regulator data.

Full story at original source:
https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-03-16/brazil-to-import-less-fuel-as-petrobras-grabs-market-share

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Visão otimista: “Não se pensa em petróleo a curto prazo”, Expetro.

O pré-sal tem futuro?

“Não se pensa em petróleo a curto prazo”, diz o diretor do Centro de Estratégias em Recursos Naturais e Energia e ex-secretário de energia do Rio Grande do Norte

PAULA SOPRANA
01/02/2016 – 19h37 – Atualizado 01/02/2016 19h37

Para o advogado e mestre em Economia do Petróleo pelo Instituto Francês do Petróleo Jean Paul Prates, que já foi secretário de Estado de Energia do Rio Grande do Norte, dirige o Centro de Estratégias em Recursos Naturais e Energia (Cerne) e as consultorias CRN-Bio e Expetro, o pré-sal tem futuro e a Petrobras pode reverter sua imagem manchada pela corrupção devido à alta capacidade operacional.

>> Leia aqui a visão otimista 

ÉPOCA – O pré-sal tem futuro?
Jean-Paul Prates –
Se o mundo implementar o carro elétrico daqui a 120 dias, o pré-sal não tem futuro. Em 1986, o mundo viveu um contrachoque de petróleo. O preço caiu para o que seria o equivalente a US$ 15 hoje, o preço mais baixo da história. O diretor da Petrobras na época, João Carlos de Luca, tomou a decisão de continuar a exploração em águas profundas. Muitos naquele período falaram que ele daria “com os burros n’água”, em função do custo, três vezes maior que o preço. Poucos anos depois, a Petrobras estava ganhando prêmios de grande produtora do mundo. Não se pensa em petróleo a curto prazo. É claro que não estamos na melhor época. Só que o petróleo não tem isso de você olhar para uma fotografia. O pré-sal foi descoberto em 2006 e vai gerar produção até 2036, quem sabe 2046. Quando uma empresa de petróleo compõe seu portfólio, ela não pensa em três anos, ela pensa em uma curva de produção e de custos ao longo de 30 ou 40 anos. A opção ao pré-sal seria depender de petróleo importado. Não queremos voltar para isso. Não faz absolutamente nenhum sentido. Não existe uma pessoa com o mínimo de experiência no setor de petróleo que possa decretar a inviabilidade de uma província petrolífera como o pré-sal com base em um horizonte de dois ou três anos de preço baixo.

ÉPOCA – Como os ganhos de eficiência em fontes de energias renováveis afetam a perspectiva do pré-sal?
Prates –
A concorrência não inviabiliza o pré-sal. Ainda não há um substituto direto para o diesel e para a petroquímica.

ÉPOCA – Qual o impacto do preço atual do petróleo nos novos investimentos do pré-sal? Ele trará consequências a longo prazo?
Prates –
O preço atual inibe o investimento mais especulativo, de curto prazo. A queda global do preço, que deixa investidores de petróleo receosos. O que vale para Petrobras, vale para a Shell, para Chevron, para todas. A Petrobras tem um desafio a mais que é o de recuperar a credibilidade de governança, relacionada aos escândalos de corrupção e à publicação de um balanço com dados pouco confiáveis.

ÉPOCA – A gestão na descoberta do pré-sal foi correta?
Prates –
Quando um país chega à autossuficiência, existe um dilema: me dedico a ser um exportador de petróleo ou seguro meu ritmo de produção, para guardar o petróleo embaixo da terra? O Brasil decidiu em 2006 que não queria ser uma coisa, nem a outra. Não poderíamos desacelerar a produção de petróleo porque ela gera emprego, renda e nacionaliza a indústria. Também não poderíamos virar um exportador em larga escala, como a Nigéria ou a Arábia Saudita, porque queríamos investir no parque do refino. Ser um exportador de petróleo in natura não foi o objetivo nos governos FHC, Lula ou Dilma. As diretrizes em relação ao que fazer com a autossuficiência foram corretas. Por isso surgiram aqueles projetos das refinarias do Nordeste, que acabaram se deteriorando na questão da política e da corrupção. Ter uma refinaria em Pasadena também fazia sentido, pois está dentro do coração da distribuição de produtos derivados dos Estados Unidos. Comprar refinaria no Japão foi outra decisão acertada. O Japão era altamente importador de produto derivado. A implementação em alguns casos foi desastrosa, mas os planos eram bons.

ÉPOCA – Se deram errado em alguns casos, qual a saída hoje?
Prates –
Em 2015, o Brasil, por retração de consumo em função da recessão, diminuiu o consumo e aumentou a produção de petróleo. Assim, atingimos a autossuficiência, as trocas de importação e exportação se igualaram. Em 2016 e 2017, é hora de reafirmar esses objetivos ou rever tudo. A Petrobras tem na sua base uma ótima capacidade operacional, que envolve recursos humanos, técnica e ativos. Nesse aspecto, a Petrobras não teve baixa, não teve acidente grave, refinaria que explodiu, acidente de segurança, perda de produção ou diáspora técnica. A queda do valor do petróleo e a crise de confiança decorrente da operação Lava Jato não abalam os fundamentos da empresa. Os investidores têm que pensar no futuro: “a empresa passou por um problema, ele foi diagnosticado, quem precisou ser preso foi preso, o dinheiro foi recuperado e ela é muito boa tecnologicamente, vale a pena investir de novo”.

ÉPOCA – Qual o custo estimado de um barril de petróleo do pré-sal? A Petrobras divulga que apenas a extração, sem a participação da companhia, é de US$ 8 por barril.
Prates –
Depende da semântica. Quando a empresa fala em custo de extração, ela desconta os custos de exploração e produção. Ela está dizendo que tirar o petróleo da plataforma, em cima do poço, custa US$ 8 por barril. O custo de achar o petróleo e de desenvolver o campo é mais alto. Dizem que o custo total médio é de US$ 30 ou US$ 35. Quando começou a exploração do pré-sal, esse custo ficava entre US$ 50 e US$ 55. Não ficarei surpreso se o custo total baixar de US$ 20 daqui a três anos.

ÉPOCA – Qual a perspectiva do preço do petróleo?
Prates –
Se não houver um desastre mundial ou político a ponto de parar a produção do Irã e da Arábia Saudita, deve ficar em torno de US$ 60. Essa é uma razão por que não dá para ter histeria em relação ao pré-sal diante do baixo preço do petróleo. Haveria razão para histeria se a gente passasse a usar um substituto direto para o petróleo em menos de 180 dias. Aí, seria para desesperar todo mundo.

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Época: “O Pré-Sal tem futuro?” Especialistas respondem.

Reportagem da Revista Época, em 01/02/2016:

(…) Na semana passada, o representante do Conselho de Administração da Petrobras Segen Estefen destacou que a companhia possui estoque de campos de petróleo em atividade “cujos investimentos já foram amortizados”. Ele estima que a companhia se sustente com o brent (barril de referência nas bolsas internacionais) a US$ 30 por até três anos nas atividades exploratórias. “É possível dar continuidade a essa produção ao custo da extração em torno de US$ 25 o barril. O problema é quando acabar este estoque e você tiver que investir novamente.”

Apesar de o petróleo do pré-sal continuar competitivo – segundo o presidente da Petrobras, Aldemir Bendine – e a empresa contar com a alta produtividade, são os novos investimentos que podem gerar impacto no longo prazo.

Resta a dúvida: o pré-sal tem futuro?

Para o advogado e mestre em Economia do Petróleo pelo Instituto Francês do Petróleo Jean Paul Prates, que já foi secretário de Estado de Energia do Rio Grande do Norte, dirige o Centro de Estratégias em Recursos Naturais e Energia (Cerne) e as consultorias CRN-Bio e Expetro, o pré-sal tem futuro e a Petrobras pode reverter sua imagem manchada pela corrupção devido à alta capacidade operacional.

> Leia aqui a visão otimista

Para o ex-diretor da Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP) e atual sócio-diretor da DZ Negócios com Energia, David Zylbersztajn, se depender do momento atual, a promessa de futuro virou só promessa.

> Leia aqui a visão pessimista

 

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Expetro: “País precisa promover melhor a exploração de áreas convencionais”

Em matéria sobre a retomada da autossuficiência em petróleo em 2016, o diretor da Expetro, Jean-Paul Prates, foi ouvido.

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“(…) Para Jean Paul Prates, diretor da consultoria Expetro e presidente do Centro de Estratégias em Recursos Naturais e Energia (Cerne), a autossuficiência não pode ser um objetivo em si mesmo.

“É importante do ponto de vista da segurança energética, mas não adianta produzir por produzir. Por motivos econômicos e sociais, é preciso manter em atividade essa indústria”, diz.

Confortável com as reservas gigantescas do pré-sal, o país precisa “promover melhor” a exploração de áreas convencionais, avalia Prates. “Com a Petrobras ou outras empresas, temos de manter atividade em terra, em águas rasas, na selva, no sertão do Nordeste, estudar o gás de xisto”, defende. (…) ”

 

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Prates, da Expetro, comenta sobre a política nacional de preços dos combustíveis

Comentário do diretor da Expetro e do CERNE, no Jornal96 em 28/JAN/2016 foi sobre a política nacional de preços dos combustíveis, que explica porque, por vezes, mesmo quando o preço internacional baixa a equivalente paridade interna não ocorre.

Áudio: http://youtu.be/GnoIIyoHy7w

“Da mesma forma, muitas vezes durante várias décadas, nem sempre quando o preço internacional dispara, o impacto direto é sentido imediatamente nas bombas brasileiras.

Os reajustes internamente há muito são realizados “em patamares”, ou seja, a cada preço internacional consolidado ao longo de meses, e também considerando o número de meses e a proporção de represamento dos preços internos durante períodos de alta. Explico isso dando exemplos de anos em que isso ocorreu anteriormente.

Esta política de amortecimento da paridade internacional, que procura evitar o impacto direto das volatilidades de curto/médio prazo, resulta em três fatores que normalmente contribuem para que ocorram períodos como o atual, em que o preço internacional está mais alto do que aqui dentro.

1. A necessidade de compensação dos períodos de represamento interno dos preços. Em 2013 e 2014, por exemplo, analistas e comentaristas vociferavam ao contrário: “o preço interno está prejudicando os acionistas da Petrobras!”. Inverte-se a curva e a reclamação passa a ser: “o preço interno está contribuindo para a inflação e a crise!”. Isso se deve justamente ao fato de que, para manter tal política de amortecimento, o governo usa a estatal, que é hegemônica no mercado interno, para exercer um certo “controle branco” dos preços em porta de refinaria e passa a se equilibrar constantemente entre o interesse do acionista e o interesse do cidadão/consumidor em geral. Este não é um jogo simples. Mas é assim desde a década de 50, com auge do controle de preços durante o regime militar (como exemplifico no audio).

2. Alta carga tributária, em especial na gasolina, cujo preço no Brasil ainda subsidia o do diesel. Isso também vem desde que nosso país, de dimensões continentais, adotou (goste-se ou não) o modelo de dependência rodoviária para o transporte. Vários grupos de pressão muito influentes (agronegócio, empresários de ônibus, transportadoras de cargas rodoviárias) mantém o conceito de que o diesel no Brasil é um “combustível social”. Isso faz com que o preço da gasolina automotiva seja parcialmente responsável por subsidiar o diesel, mais caro de produzir e mais nobre.

3. Finalmente, a mistura de etanol anidro na gasolina, determinada por lei, constitui um dos maiores mercados cativos para o setor produtor (usineiros) além do próprio mercado de etanol hidratado também ser proporcionalmente dependente do preço da gasolina e, ao mesmo tempo, inversamente proporcional às suas oscilações de consumo. Uma intrincada relação que também exige do governo um cuidado a mais, na hora de manipular a paridade com o mercado internacional.

Enfim, o fato é que diante do recente balanço entre déficits maiores do que superávits na paridade interna do preço da gasolina em relação aos preços internacionais, é muito pouco provável que ocorra reajuste para baixo no preço da gasolina nos próximos seis meses. O que deverá ocorrer é a reconfiguração da CIDE dentro da composição do preço atual de forma a que, sem reajustar para cima, se aumente ligeiramente a carga tributária sobre este combustível para ter “saldo” para queimar em caso de nova alta no futuro.

Mas, antes de terminar, para desestimular os mais catastrofistas, há três fatos importantes de se esclarecer:

1. O preço da gasolina no Brasil está longe de ser o mais caro do mundo (já escrevi sobre isso recentemente diante de uma reportagem completamente equivocada feita por um telejornal nacional de grande repercussão), e

2. A paridade do poder de compra do cidadão brasileiro em relação à gasolina aumentou em quase 4 vezes: em 2003, o salário-mínimo dava para adquirir 1.88 tanque de 50l de gasolina. Hoje, a preços atuais, o salário-mínimo adquire 4.68 tanques de 50l (estimativa a preço médio nacional).

3. Os déficits que a Petrobras acumulou devido à política de preços internos, principalmente nos anos 2004, 2004, 2008, 2011, 2012, 2013 e principalmente 2014 ocorreriam independentemente dos atos de gestão investigados pela operação Lavajato, pois mais de dois terços da receita total anual da empresa provém das vendas de combustíveis no mercado brasileiro. Mesmo sendo difícil para a maioria dos observadores comuns, é necessário separar as coisas para gerir o período de recompensação atual.

Particularmente, eu advogo por uma revisão (amplamente discutida e bem embasada) da política nacional de preços de combustíveis. Considero que fatos concretos como a auto-suficiência em petróleo e a segurança de suprimento de diesel a partir da operação da refinaria de Pernambuco além das reconfigurações de outras refinarias brasileiras, permitem que se tenha uma paridade mais próxima, embora não escrava direta, quanto à gasolina e uma política mais transparente quanto ao subsídio do preço interno do diesel, até mesmo em preparação para uma nova era de preços e usos do petróleo mundialmente. Outros objetivos – sociais, fiscais e mesmo ambientais – podem e devem ser inseridos nesta discussão.

Mesmo assim, é necessário não perder de vista que a empresa estatal Petrobras tem um papel estratégico sócio-econômico relevante, e que seus eventuais acionistas privados sabem que, se por um lado ela têm ônus como estes, por outro também têm bônus relacionados com a sua hegemonia na infra-estrutura, logística e mercado dos combustíveis no Brasil.”

Sobre composição do preço da gasolina e do diesel, ver:http://www.aepet.org.br/…/Composicao-Preco-gasolina_2015-09…

Reportagem da Folha, recente, a respeito, com opiniões:http://www1.folha.uol.com.br/…/1579228-petrobras-precisa-de…

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LIVRO: Petróleo e Gás Natural para Executivos (Sandoval Amui)

PETRÓLEO E GÁS NATURAL PARA EXECUTIVOS

Sandoval Amui

EXPLORAÇÃO DE ÁREAS, PERFURAÇÃO E COMPLETAÇÃO DE POÇOS E PRODUÇÃO DE HIDROCARBONETOS

O petróleo, o gás natural e seus derivados têm grande relevância para todas as nações, sejam produtoras ou apenas consumidoras desses produtos. Receitas provenientes da produção e despesas com a importação dos mesmos influem na balança de pagamentos, nas políticas governamentais, no desenvolvimento econômico e, em última análise, na vida de todos os cidadãos de um país.

Um aspecto estratégico da indústria petrolífera é a posse de reservas, para que a nação possa usufruir dos benefícios dessa riqueza sem o ônus inerente à dependência de suprimento externo. Para contar com essa matéria prima, petróleo e gás natural, para além de ser contemplado pela natureza, o país tem de empregar meios que, de um lado, exigem pesados investimentos e sofisticada tecnologia, e de outro, impõem grandes riscos financeiros, operacionais e mercadológicos. Esses meios constituem o segmento de exploração e produção de hidrocarbonetos da indústria petrolífera, cuja visão técnica é o objeto deste livro.

ISBN: 9788571932272
1a. Edição – 2010
Formato 18×25 cm, BROCHURA – 276 páginas

Sandoval Amui é Senior Counsel no escritório do Rio de Janeiro de Tauil & Chequer Advogados. Sua atuação concentra-se nos aspectos técnicos, econômicos, estratégicos e jurídicos de casos relativos a negócios com energia, especialmente projetos de engenharia, incluindo economia e negociação contratual. Anteriormente, o Sandoval trabalhou durante 30 anos na Petrobras, a maior empresa industrial do Brasil, como engenheiro, gerente e negociador internacional. Trabalhou também como sócio sênior da Expetro Consultoria, onde assessorou empresas energéticas nacionais e internacionais no Brasil e ao redor do mundo.

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LIVRO: Petróleo e Gás para Advogados e Negociadores (Sandoval Amui)

Petróleo e Gás Natural – Sandoval Amui (8537510432)

Sandoval Amui é Senior Counsel no escritório do Rio de Janeiro de Tauil & Chequer Advogados. Sua atuação concentra-se nos aspectos técnicos, econômicos, estratégicos e jurídicos de casos relativos a negócios com energia, especialmente projetos de engenharia, incluindo economia e negociação contratual. Anteriormente, o Sandoval trabalhou durante 30 anos na Petrobras, a maior empresa industrial do Brasil, como engenheiro, gerente e negociador internacional. Trabalhou também como sócio sênior da Expetro Consultoria, onde assessorou empresas energéticas nacionais e internacionais no Brasil e ao redor do mundo.

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2013: The Rise And Fall Of Brazilian Billionaire Eike Batista

by Mac Margolis – THE DAILY BEAST

One day, some 30 years ago, before the trophy wife and the floodlights, when a berth on the Forbes billionaires list was still a moon shot, Eike Batista was restless. At age 23, he’d had enough of Europe and the golden cage he’d spent his childhood in, and decided to move back to his native Brazil to make something of himself. The engineering school dropout had sold corned beef to Africa and brokered some Brazilian diamonds with mixed success. But Batista wanted something bigger.

He found it in a glossy photomagazine with a feature on the Amazon gold rush. “I knew that’s where I wanted to be,” he said in an interview two years ago. His father, Eliezer Batista, a legendary Brazilian mining executive, was livid. “I’m going to give you an idiot’s diploma!” he exploded, pounding a fist on the dining room table when he learned his son had bought into a rainforest gold mine. They didn’t talk to each other for the next 10 years, but the young Batista didn’t back down. “This was alluvial gold,” he said. “It was idiot-proof.”

For the next three decades, versions of that scene—the parental scolding, doubling down against withering odds, a daredevil’s self-confidence, a choirboy’s belief in “idiot-proof” assets—would loop over and over again through Batista’s career. If his father doubted him, Batista’s mother pumped him up. “She called me Goldesel,” he said, recalling the Grimm brothers’ fairytale about the good luck donkey that dropped gold pieces from its mouth.

With his bullet-proof ego and camera-ready smile, Batista parlayed his stakes in Amazon gold into cash and then into cachet to leverage ever bigger ventures. In a little less than a generation, he’d rebooted himself into this emerging nation’s alpha investor, shedding the image of pampered playboy to become the world’s eighth richest man, courted by investors and politicians alike.

When he was king, everyone—Anglo American, Pimco, Black Rock, the Schlumberger Group—wanted a piece of Eike (pronounced Ike), as Brazilians know him. His emerging mining and energy conglomerate rocketed to the top of the São Paulo stock market. Cordial and bullish, with a tropical swagger to his step, Batista was not just a Brazilianaire but an emblem of Brazil itself, a sleeper country now aggressively on the make. Some two million people followed his Twitter feed.

It was only fitting that Batista’s fall would be just as spectacular. On Oct. 30, Batista’s signature oil and gas company, OGX, filed for bankruptcy. Once the bluest chip on the São Paulo bourse, worth $35 billion in 2011, OGX is trading at a few cents a share. His mining, logistics and energy companies have been taken over by foreign investors. The net value of the entire cluster of Batista’s businesses, each branded with a letter X, a symbol for the multiplication of wealth, has turned to dust.

Minority stakeholders, who eagerly hitched their wagons to Eike’s rising star, are scrambling to court to recover their crumbling investments. The policy whizzes in Brasilia who reveled in the new national business icon are mulling over how to retrieve the $2.9 billion they loaned to Batista at sweetheart rates through the publicly subsidized development bank. Reporters are no longer invited to helicopter out to the future site of his superport. Batista’s patented pink tie and Cheshire cat smile no longer light up the Rio night. His Twitter feed has gone silent.

Not surprisingly, the slow motion fall of Batista’s holdings has become this year’s rolling headline in Brazil, and beyond. Yet many savvy investors saw trouble coming two years back, when the value of Batista’s corporate portfolio ballooned in the stock market even before he had fetched a single barrel of oil from the ocean floor or loaded his first ton of coal. Yet in road show after road show, he talked up a storm. The massive Porto Açu, a superport and planned city complex north of Rio, may have been little more than a sea bridge connected to a bald building site, but Eike managed to draw world class partners on board.

Investors were impressed with his grasp of details and 30,000-foot perspective on logistics and economies of scale. They winked at his bare knuckle business style and his reputation as a corporate raider, poaching alpha executives from Petrobras, Vale and other mega companies, with lavish pay and stock options. In vexatious Latin America, they knew that a blue chip ego was an asset. “I see myself as a knight of efficiency. If there is something that isn’t efficient, I’m going to break it down,” he said. “The Google guys do that. Steve Jobs was famous for that. They look for ways to make life more user-friendly and that’s how I see myself.”

In time, as production targets were missed and delayed, skepticism stirred. Was Batista all smoke and mirrors? Still, he talked a good game. “Batista doesn’t think big, he thinks huge,” said Armínio Fraga, an investor and former Brazilian Central Bank president, who briefly held a stake in one of the X companies. The joke in the financial trenches was that after Bill Gates, no one had made so much money off of PowerPoint. Eike waved away the Cassandras and spun his dedication to “fundamentals.” “These are not subprime mortgages,” he said of his portfolio that stretched from shipyards to oil rigs. “This is productive investment.” After all, he sat on mountains of ultra high grade Colombian coal and his oil was in shallow offshore wells, not the deepwater crude that Brazil had just discovered a daunting four miles below the surface of the Atlantic. “These are idiot-proof assets,” he said, repeating the blue skies refrain he’d coined a quarter century earlier.

Batista’s eccentricity also helped inflate the X bubble. He was a rarity in a country where the superrich shun publicity or pretend they are like everyone else. Unashamed about his wealth—made from sweat not speculation, he claimed—he worked at leveraging fortune into celebrity. Back in the nineties, when he was already fabulously rich, Batista was known—and often lampooned—as the heat-seeking scion of a top Brazilian mining official and the husband of a carnival queen. Mr. Luma de Oliveira, they called him, after his supernova wife, whom he later divorced. Other moguls might collect Picassos. Batista, a onetime powerboat racer, favored fast cars and yachts. For years, he kept a Lamborghini and a silver Mercedes-Benz SLR McLaren in his living room.

Even when giving, Batista went over the top. He paid over $550,000 at a benefit auction for the jersey of national football hall-of-famer, Ronaldo, and brought Madonna to tears by pledging $7 million to her charity, Success For Kids. When physicians from a struggling public hospital in Rio needed an MRI machine, Batista wrote them a $1.5 million check and shelled out another $500,000 to install it. “I was floored,” says neurosurgeon Paulo Niemeyer, who had contacted Batista for the event.

Every tycoon has a shtick but in business, Batista was all brass knuckles. By the mid-2000s he had shed the showboat wife (reportedly payingPlayboy to kill a photo spread of her) and started plunging money into multimillion dollar plays in energy, infrastructure and mining, scooping up properties and resources. He boldly claimed to be sitting on $2.3 trillion in assets, including top grade coal, gold, iron ore and a potential 10 billion barrels of oil.

Of course, living in floodlights had its inconveniences. Last year, when Batista’s 20-year-old son Thor, driving a fancy gull wing Mercedes Benz, struck and killed a cyclist on a Rio highway, the media frenzy turned the tragedy into a tropical version of Bonfire of the Vanities. Feeding the script were the facts that Thor was on his father’s payroll, had racked up a fistful of fines for traffic violations, and that the victim was a bricklayer. Batista’s lawyers blamed the accident on the cyclist’s imprudence but, quickly agreed to pay a generous, undisclosed fee to the victim’s family. In June, Thor was convicted of involuntary manslaughter.

Still, Eike was just the kind of benefactor Brazil ached for: superrich, conscientious and an enthusiastic backer of the arts and worthy causes. “The Eike story played well,” says Alberto Ramos, an emerging market analyst at Goldman Sachs. “There was a narrative that made him more magical, a symbol of the new Brazil, a big emerging, global player.”

Batista’s image got a material bump in early 2012, when his wells in the vaunted Tubarão field, in the southeast Atlantic, started pumping their first barrels of crude. By March, the company had raised about $500 in the bond market, halting a worrying slide in share prices. His cluster of Xs was Brazil’s hottest buy on the bourse. Forbes lifted him to eighth place on its roster of fat cats.

But the expected offshore oil gusher never happened. As it turned out, OGX had vastly overstated its oil reserves. By August 2013, the company announced its prize cache was producing just 17,000 barrels a day, about a third of the yearend target. Investors bolted and by late October, with OGX bleeding top executives and trading at pennies per share, Batista filed for bankruptcy.

Soaring success followed by collapse is nothing new to the business world. Yet Batista’s debacle turned heads. For many Latin America watchers, the fall of this entrepreneurial wunderkind was a body blow to Brazil itself. Not only had a big man stumbled, but the country he so daringly represented also seemed diminished by his woes. After all, authorities in Brasilia had made a point of touting Eike as the new face of Brazilian business, a mogul who took risks but also worked closely with the government to boost national development. Batista was a frequent guest of president Luiz Inácio Lula da Silva. “He deserves our respect,” said Lula’s successor, president Dilma Rousseff, posing alongside the favored tycoon, both dressed in matching oilman’s overhauls on a deep sea rig.

Batista’s success stoked patriotism. Here, after all, was a homegrown mogul, who thrived in a market dominated by giant state oil companies and multinational majors, like Chevron and Exxon. “There was a deliberate effort to forge a national champion,” says former finance minister Mailson da Nóbrega. “Eike was drafted into the role.”

He was also a Cinderella story for the media, eager for a popular idol who didn’t wear football cleats or strut the catwalks. A national newsmagazine splashed him on its cover in a photo montage wearing a beret and a Chinese work jacket: “Eike Xiaoping” read the cover line. The National Development Bank, BNDES, gave him generous loans subsidized by taxpayers.

That deference might explain the eagerness to overlook some of Batista’s failings. “Among energy experts there was plenty of talk about how Eike was overselling his hand, but no one said anything in public,” says Jean-Paul Prates, chief of Expetro, an oil and gas consultancy. “Everyone likes a winner and no one wanted to say the king had no clothes.” The result, says Prates, was “the biggest sham in the country’s recent economic history.”

Not that Batista was conniving to play investors or that Brazilian officials groomed him to lure foreign capital. “Batista was no Mike Milliken [the junk bond trader, convicted of securities racketeering]. This was not Enron, where a company was deliberately defrauding the markets,” says Nóbrega. “The problem was a failure of corporate governance. Eike was allowed to operate without the proper financial anchors.”

In some ways, this was a disaster waiting to happen. Brazil rightly prides itself for having kept tight reins on consumer credit and for its vigilant capital market, virtues that helped the country avoid the bubbles that took down the global financial markets. But the long-sheltered economy is just getting used to the rigors of the globalized market—not least in the oil business, which in Brazil is dominated by a single, state owned giant, Petrobras.

“Brazilian capital markets have little experience overseeing private players,” says Prates. The same goes for the oil and gas regulator, the National Petroleum Agency, which lacks the technical expertise to vet discoveries or evaluate the commercial viability of wells. “Our market isn’t just young, it’s in its infancy,” says Prates. “This reflects poorly on Brazil, which comes off as an immature market. The next time there’s a public stock offering in the oil sector, investors are going to think twice.”

Others are not so sure. “The oil industry is risky business,” says Goldman Sachs’ Ramos. “Sometimes you drill and the wells come up dry. It happens and it’s not necessarily bad management.”

For Brazil, mercifully, the lasting damage may ultimately be limited. “The collapse of Batista’s conglomerate was a shock test for Brazil,” says Nobrega. “There was no earthquake in the markets. No banks are likely to go under. Years ago, a bankruptcy the size of Batista’s might have caused all hell to break lose, maybe even a credit crisis. That shows maturity.”

That may be a small comfort to the man who made and lost $28 billion in a heartbeat. But the fact that a giant fell but barely wobbled this country on the rise is already a victory of sorts.